Motivasi-Teori Drive Reinforcement dan Implikasi Praktisnya

MOTIVASI

a. Pengertian Motivasi 

Pengertian Motivasi Menurut Para Ahli – Motivasi berasal dari kata “motif” yang diartikan sebagai daya upaya yang mendorong seseorang untuk melakukan  sesuatu. Menurut Sardiman 2006:73) motif merupakan daya penggerak dari dalam untuk melakukan kegaiatan untuk mencapai tujuan.

Motivasi adalah perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk mencapai tujuan (Hamalik, 1992:173). Dalam Sardiman (2006:73) motivasi adalah perubahan energi dalam diri seseorangyang ditandai dengan munculnya “felling” dan didahului dengan tanggapan terhadap adanya tujuan.

b. Teori Drive Reinforcement dan implikasi praktisnya

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian konpensasi. Misalnya promosi seorang karyawan itu tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut. Teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu:

a.       Pengukuhan Positif (Positive Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.  

b.   Pengukuhan Negatif (Negative Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi  jika pengukuhan negatif dihilangkan secara bersyarat.

 c. Teori Harapan dan implikasi praktisnya

Nadler dan Lawler (1976) atas teori harapan menyarankan beberapa cara tertentu yang memungkinkan manejer dan organisasi menangani urusan mereka untuk memperoleh motivasi maksimal dari pegawai:

a.  Pastikan jenis hasil atau ganjaran yang mempunyai nilai bagi pegawai

b.  Definisikan secara cermat, dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur, apa yang dinginkan dari pegawai

c.  Pastikan bahwa hasil tersebut dapat dicapai oleh pegawai

d. Kaitkan hasil yang dinginkan dengan tingkat kinerja yang di inginkan

e.  Pastikan bahwa ganjaran cukup besar untuk memotivasi perilaku yang penting

f.  Orang berkinerja tinggi harus menerima lebih banyak ganjaran yang diinginkan daripada orang yang berkinerja rendah.

 Teori harapan ini didasarkan atas:

a.  Harapan (Expectancy), adalah suatu kesempatan yang diberikan akan terjadi karena perilaku.

b.  Nilai (Valence) adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai/martabat tertentu (daya/nilai motivasi) bagi setiap individu yang bersangkutan.

c.    Pertautan (Instrumentality) adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat kedua.

Contoh Kasus: Seorang karyawan pada bagian/divisi penjualan berupaya meraih target penjualan tertentu untuk mendapatkan bonus berupa liburan ke luar negeri. Dalam teori harapan, karyawan tersebut berusaha mendapatkan kesempatan untuk memenuhi target karena ingin pergi ke luar negeri.

d. Teori Tujuan dan implikasi praktisnya

 Teori ini menyatakan bahwa mencapai tujuan adalah sebuah motivator. Hampir setiap orang menyukai kepuasan kerja karena mencapai sebuah tujuan spesifik. Saat seseorang menentukan tujuan yang jelas, kinerja biasanya meningkat sebab:

a.    Dia akan berorientasi pada hal hal yang diperlukan

b.    Dia akan berusaha keras mencapai tujuan tersebut

c.    Tugas tugas sebisa mungkin akan diselesaikan

d.   Semua jalan untuk mencapai tujuan pasti ditempuh

Teori ini mengatakan bahwa kita akan bergerak jika kita memiliki tujuan yang jelas dan pasti. Dari teori ini muncul bahwa seseorang akan memiliki motivasi yang tinggi jika dia memiliki tujuan yang jelas. Sehingga muncullah apa yang disebut dengan Goal Setting (penetapan tujuan).

e. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

a.    Kebutuhan Fisiologis

Ini adalah kebutuhan biologis. Mereka terdiri dari kebutuhan oksigen, makanan, air, dan suhu tubuh relatif konstan. Mereka adalah kebutuhan kuat karena jika seseorang tidak diberi semua kebutuhan, fisiologis yang akan datang pertama dalam pencarian seseorang untuk kepuasan.

b.    Kebutuhan Keamanan

Ketika semua kebutuhan fisiologis puas dan tidak mengendalikan pikiran lagi dan perilaku, kebutuhan keamanan dapat menjadi aktif. Orang dewasa memiliki sedikit kesadaran keamanan mereka kebutuhan kecuali pada saat darurat atau periode disorganisasi dalam struktur sosial (seperti kerusuhan luas). Anak-anak sering menampilkan tanda-tanda rasa tidak aman dan perlu aman.

c.    Kebutuhan Cinta

Sayang dan kepemilikan, ketika kebutuhan untuk keselamatan dan kesejahteraan fisiologis puas, kelas berikutnya kebutuhan untuk cinta, sayang dan kepemilikan dapat muncul. Maslow menyatakan bahwa orang mencari untuk mengatasi perasaan kesepian dan keterasingan. Ini melibatkan kedua dan menerima cinta, kasih sayang dan memberikan rasa memiliki.

d.   Kebutuhan Esteem

Ketika tiga kelas pertama kebutuhan dipenuhi, kebutuhan untuk harga bisa menjadi dominan. Ini melibatkan kebutuhan baik harga diri dan untuk seseorang mendapat penghargaan dari orang lain. Manusia memiliki kebutuhan untuk tegas, berdasarkan, tingkat tinggi stabil diri, dan rasa hormat dari orang lain. Ketika kebutuhan ini terpenuhi, orang merasa percaya diri dan berharga sebagai orang di dunia. Ketika kebutuhan frustrasi, orang merasa rendah, lemah, tak berdaya dan tidak berharga.

e.    Kebutuhan Aktualisasi Diri

Ketika semua kebutuhan di atas terpenuhi, maka dan hanya maka adalah kebutuhan untuk aktualisasi diri diaktifkan. Maslow menggambarkan aktualisasi diri sebagai orang perlu untuk menjadi dan melakukan apa yang orang itu “lahir untuk dilakukan.” “Seorang musisi harus bermusik, seniman harus melukis, dan penyair harus menulis.” Kebutuhan ini membuat diri mereka merasa dalam tanda-tanda kegelisahan. Orang itu merasa di tepi, tegang, kurang sesuatu, singkatnya, gelisah. Jika seseorang lapar, tidak aman, tidak dicintai atau diterima, atau kurang harga diri, sangat mudah untuk mengetahui apa orang itu gelisah tentang. Hal ini tidak selalu jelas apa yang seseorang ingin ketika ada kebutuhan untuk aktualisasi diri.

Teori hierarki kebutuhan sering digambarkan sebagai piramida,  lebih besar tingkat bawah mewakili kebutuhan yang lebih rendah, dan titik atas mewakili kebutuhan aktualisasi diri.

f. Kebutuhan yang Relevan dengan perilaku dalam organisasi

Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Karena tidak mungkin memahami perilaku tanpa mengerti kebutuhannya.

Abraham Maslow (Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut :

1.    Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernapas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar

2.    Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan diri dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup

3.    Kebutuhan untuk rasa memiliki (sosial), yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai

4.    Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain

5.    Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, gagasan dan kritik terhadap sesuatu.

Sumber :

 

Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.
Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.
P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.
http://wangmuba.com/2009/02/18/teori-teori-motivasi/

tugas minggu ke-7 : Teori-teori Leadership

Modern Choice Approach to Participation

KEPEMIMPINAN MODERN CHOICE APPROACH TO PARTICIPATION (VROOM &  YETTON)

Beberapa orang dalam hidupnya mengenal banyak orang, tetapi hanya sedikit teman sejati. Teman sejati akan didapat dengan ketulusan hati, kepribadian serta rasa tanggung jawab bukan dari kesempatan, nasib baik ataupun dari potensi duniawi. Seorang  berkepribadian ekstrover mungkin mempunyai peluang untuk mengenal banyak orang karena mereka lebih berorientasi ke dunia luar.
Dalam suatu pekerjaan terutama yang menuntut team work/ kelompok kerja didalamnya harus saling sejalan, sependapat atau mungkin juga satu karakter yang sama, walaupun dengan banyak ide yang berbeda tetapi tetap satu. Disini pemimpin dalam team work itu harus cerdas dan cermat, dalam pengambilan keputusan, membuat suasana salalu hidup dan bervariatif agar bisa menghasilkan sesuatu yang luar biasa. Team work ini bisa kita temukan dalam pekerjaan seperti, entertainment, peneliti, konsultan / pengacara, dan yang lainnya.
 

Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).

 Contingency theory of Leadership dari Feidler

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).

Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership(menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).

Path Goal Theory 

Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena efek positif yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikur, kinerja dan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai path-goal karena terfokus pada bagaimana pemimpim mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205).

Dasar dari path goal adalah teori motivasi ekspektansi. Teori awal dari path goal menyatakan bahwa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam memberikan imbalan pada bawahan dan membuat imbalan tersebut dalam satu kesatuan (contingent) dengan pencapaian bawahan terhadap tujuan sepsifik.

Perkembangan awal teori path goal menyebutkan empat gaya perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif, suportif, partisipatif, dan berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan kerja, penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai hubungan antara usaha –kinerja-imbalan.

Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi.

Sumber:

Leavitt, J.H., 1992 Psikologi Manajemen, Alih Bahasa Zarkasi, M., Jakarta: Penerbit Erlangga 

P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.

Irianto, Anton. (2005). Born to win. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

http://wayannirwansetiabudi.wordpress.com/2013/11/09/hubungan-antara-kekuasaan-dan-pengaruhnya

Definisi Leadership dan Teori-Teori Kepemimpinan Partisipatif

Definisi Leadership

Pengertian leadership adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh yang dilakukan oleh pemimpin kepada pengikutnya atau anggotanya yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi. 

Menurut para ahli: 

Winardi (2000 ; 47)

“merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin, yang tergantung dari macam-macam faktor, baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern”.

Wexley dan Yuki (2003 ; 189 )

Kepemimpinan adalah “mempengaruhi orang untuk melakukan usaha lebih banyak dalam sejumlah tugas atau mengubah perilakunya”.

Ordway Tead

Kepemimpinan adalah “kegiatan mempengaruhi orang orang agar mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang di inginkan”.

Rauch & Behling (1984)

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas-aktifitas sebuah kelompok yang di organisasi ke arah pencapaian tujuan.

Katz & Kahn (1978)

Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada, dan berada diatas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi.

Stephen J.Carrol & Henry L.Tosj (1977)

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang-orang lain untuk melakukan apa yang kamu inginkan dari mereka untuk mengerjakannya.

Dr. Thomas Gordon

Kepemimpinan dapat dikonsepsualisasikan sebagai suatu interaksi antara seseorang dengan suatu kelompok, tepatnya antara seorang dengan anggota-anggota kelompok setiap peserta didalam interaksi memainkan peranan dan dengan cara-cara tertentu peranan itu harus dipilah-pilahkan dari suatu dengan yang lain. Dasar pemilihan merupakan soal pengaruh, pemimpin mempengaruhi dan orang lain dipengaruhi.

Tannenbaum, Weschler,& Massarik (1961)

Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, yang dijalankan dalam situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.

P. Pigors (1935)

Kepemimpinan adalah suatu proses saling mendorong melalui keberhasilan interaksi dari perbedaan perbedaan individu, mengontrol daya manusia dalam mengejar tujuan bersama.

G. U. Cleeton dan C.W Mason (1934)

Kepemimpinan menunjukan kemampuan mempengaruhi orang-orang dan mencapai hasil melalui himbauan emosional dan ini lebih baik dibandingkan dengan penggunaan kekuasaan.

Locke & Associates (1997)

Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses membujuk (inducing) orang-orang lain untuk mengambil langkah menuju sasaran bersama .

John W. Gardner (1990)

Kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya.

Hughes (2006)

Kepemimpinan merupakan fenomena kompleks yang melibatkan tiga hal utama, yakni pemimpin, pengikut, dan situasi.

Bennis (1989)

Kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang agen mempengaruhi bawahannya untuk berperilaku sesuai dengan apa yang diinginkannya.

Fidler (1967)

Kepimpinan adalah mengarahkan dan mengkoordinasikan pekerjaan dari anggota kelompok.

Merton (1969)

Kepemimpinan adalah hubungan interpersonal dimana orang-orang lain didalamnya bersedia mematuhi pemimpin mereka karena mereka menginginkannya, bukan karena mereka diharuskan.

Roach & Behling (1984)

Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi kelompok yang terorganisir dalam upaya mencapai tujuan kelompok.

Teori-teori Kepemimpinan Partisipatif

   A.    Teori X dan Teori Y (DOUGLAS MC GREGOR)

Douglas  McGregor telah merumuskan dua model yang dia sebut Teori X dan Teori Y.

1)      Asumsi teori X yaitu rata-rata manusia memiliki bawaan tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya jika dia bisa.

a.       Karena mereka tidak suka bekerja, kebanyakan orang harus dikontrol dan terancam sebelum mereka akan bekerja cukup keras.

b.      Manusia rata-rata lebih suka diarahkan, tidak menyukai tanggung jawab, adalah jelas, dan keinginan keamanan di atas segalanya.

c.       Asumsi ini terletak di belakang hari ini sebagian besar prinsip-prinsip organisasi, dan menimbulkan baik untuk "sulit" manajemen dengan hukuman dan kontrol ketat, dan "lunak" manajemen yang bertujuan untuk harmoni di tempat kerja.

d.      Kedua ini adalah "salah" karena pria perlu lebih dari imbalan keuangan di tempat kerja, dia juga membutuhkan motivasi lebih dalam tatanan yang lebih tinggi - kesempatan untuk memenuhi dirinya sendiri.

e.       Teori X manajer tidak memberikan kesempatan ini staf mereka sehingga karyawan diharapkan berperilaku dalam mode.

2)      Teori Y Asumsi

a.       Pengeluaran upaya fisik dan mental dalam bekerja adalah sebagai alam seperti bermain atau istirahat.

b.      Pengendalian dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk membuat orang bekerja, manusia akan mengarahkan dirinya sendiri jika ia berkomitmen untuk tujuan organisasi.

c.       Kalau suatu pekerjaan memuaskan, maka hasilnya akan komitmen terhadap organisasi.

d.      Pria belajar rata-rata, di bawah kondisi yang tepat, tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab.

e.       Imajinasi, kreativitas, dan kecerdikan dapat digunakan untuk memecahkan masalah-masalah kerja dengan sejumlah besar karyawan.

f.       Di bawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual manusia rata-rata hanya sebagian dimanfaatkan.

3)      Komentar Teori X dan Teori Y Asumsi

Asumsi ini didasarkan pada penelitian ilmu sosial yang telah dilakukan, dan menunjukkan potensi yang ada dalam manusia dan organisasi yang harus mengakui untuk menjadi lebih efektif. Mc Gregor melihat kedua teori sebagai dua sikap yang cukup terpisah. Teori Y adalah sulit untuk mempraktekkan di lantai toko di operasi produksi massa yang besar, tetapi dapat digunakan pada awalnya dalam mengelola manajer dan profesional.

Dalam "The Human Side of Enterprise" McGregor menunjukkan bagaimana Teori Y mempengaruhi pengelolaan promosi dan gaji dan pengembangan manajer yang efektif. McGregor juga melihat Teori Y sebagai kondusif untuk pemecahan masalah partisipatif. Ini adalah bagian dari tugas manajer untuk menjalankan kekuasaan, dan ada kasus-kasus di mana ini adalah satu-satunya metode untuk mencapai hasil yang diinginkan karena bawahan tidak setuju bahwa tujuan yang diinginkan.

Situasi di mana karyawan dapat dikonsultasikan adalah salah satu di mana individu-individu secara emosional matang, dan termotivasi secara positif terhadap pekerjaan mereka; di mana pekerjaan cukup bertanggung jawab untuk memungkinkan fleksibilitas dan di mana karyawan dapat melihat dia atau posisinya sendiri dalam hierarki manajemen. Jika kondisi ini hadir, manajer akan menemukan bahwa pendekatan partisipatif untuk pemecahan masalah menimbulkan hasil jauh lebih baik dibandingkan dengan pendekatan alternatif membagikan perintah otoriter.

Setelah manjemen menjadi yakin bahwa itu adalah dibawah memperkirakan potensi sumber daya manusia, dan menerima pengetahuan yang diberikan oleh para peneliti ilmu sosial dan ditampilkan dalam asumsi-asumsi teori Y, makan dapat menginvestasikan waktu, uang dan usaha dalam mengembangkan aplikasi meningkat dari teori.

   B.     Teori Sistem 4 dari Rensis Likert

1)      Manajemen Sistem

Tahun 1960-an Likert dikembangkan empat sistem manajemen yang menggambarkan hubungan, keterlibatan, dan peran antara manajemen dan bawahan dalam pengaturan industri.Keempat sistem adalah hasil dari penelitian bahwa ia telah dilakukan dengan sangat produktif supervisor dan anggota tim mereka Perusahaan Asuransi Amerika. Belakangan, ia dan Jane G. Likert merevisi sistem berlaku untuk pengaturan pendidikan. Mereka awal revisi itu dimaksudkan untuk menjelaskan peran kepala sekolah, siswa, dan guru; akhirnya individu-individu lain di dunia akademik dimasukkan seperti pengawas, administrator, dan orangtua.

2)      Eksploitatif sistem otoritatif

Dalam jenis sistem manajemen tugas pegawai / bawahan adalah untuk mematuhi keputusan yang dibuat oleh manajer dan mereka yang memiliki status yang lebih tinggi daripada mereka dalam organisasi. Bawahan tidak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Organisasi yang bersangkutan hanya tentang menyelesaikan pekerjaan. Organisasi akan menggunakan rasa takut dan ancaman untuk memastikan karyawan menyelesaikan pekerjaan ditetapkan. Tidak ada kerja tim yang terlibat.

3)      Kebajikan sistem otoritatif

Seperti halnya dalam sebuah sistem berwibawa eksploitatif, keputusan dibuat oleh orang-orang di bagian atas organisasi dan manajemen. Namun termotivasi karyawan melalui penghargaan (untuk kontribusi mereka) daripada ketakutan dan ancaman. Informasi dapat mengalir dari bawahan kepada manajer tetapi terbatas pada "manajemen apa yang ingin dengar".

4)      Sistem konsultatif

Dalam jenis sistem manajemen, bawahan termotivasi oleh penghargaan dan tingkat keterlibatan dalam proses pengambilan keputusan. Manajemen konstruktif akan menggunakan bawahan mereka ide-ide dan pendapat. Namun keterlibatan tidak lengkap dan keputusan besar masih dibuat oleh manajemen senior. Ada aliran informasi yang lebih besar (daripada dalam sistem berwibawa murah hati) dari bawahan kepada manajemen. Meskipun informasi dari bawahan kepada manajer tidak lengkap dan eufimistis.

5)      Partisipatif (kelompok) system

Manajemen sepenuhnya percaya pada bawahan / karyawan. Ada banyak komunikasi dan bawahan sepenuhnya terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Bawahan nyaman menyatakan pendapat dan ada banyak kerja sama tim. Tim dihubungkan bersama-sama oleh orang-orang, yang menjadi anggota lebih dari satu tim. Likert panggilan orang di lebih dari satu kelompok "menghubungkan pin". Karyawan di seluruh organisasi merasa bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi. Tanggung jawab ini terutama sebagai bawahan motivasi ditawarkan imbalan ekonomi untuk mencapai tujuan organisasi yang mereka telah berpartisipasi dalam pengaturan.

  C.    Teori of Leadership Pattern Choice Tannenbaum dan Schmidt

Model delegasi dan tim pengembangan Tannenbaum dan Schmidt Continuum adalah sebuah model sederhana yang menunjukkan hubungan antara tingkat kebebasan yang seorang manajer memilih untuk diberikan kepada tim, dan tingkat kewenangan yang digunakan oleh manajer. Sebagai kebebasan tim meningkat, sehingga otoritas manajer berkurang. Ini adalah cara yang positif bagi kedua tim dan manajer untuk berkembang. Sementara model Tannenbaum dan Schmidt keprihatinan kebebasan didelegasikan ke grup, Prinsip yang mampu menerapkan berbagai tingkat kebebasan didelegasikan erat berkaitan dengan 'delegasi tingkat' pada delegasi halaman. Sebagai seorang manajer, salah satu tanggung jawab Anda adalah untuk mengembangkan tim Anda. Anda harus mendelegasikan dan meminta sebuah tim untuk membuat keputusan sendiri untuk berbagai tingkatan sesuai dengan kemampuan mereka.

            Berikut adalah Tannenbaum dan Schmidt Continuum didelegasikan tingkat kebebasan, dengan beberapa tambahan penjelasan bahwa seharusnya membuat lebih mudah untuk memahami dan menerapkan.

1)      Manajer memutuskan dan mengumumkan keputusan.

2)      Manajer memutuskan dan kemudian 'menjual' keputusan untuk kelompok.

3)      Manajer menyajikan latar belakang keputusan dengan ide-ide dan mengundang pertanyaan.

4)      Manajer menyarankan keputusan sementara dan mengundang diskusi tentang hal itu.

5)      Manajer menyajikan situasi atau masalah, mendapat saran, kemudian memutuskan.

6)      Manajer menjelaskan situasi, mendefinisikan parameter dan meminta tim untuk memutuskan.

7)      Manajer memungkinkan tim untuk mengidentifikasi masalah, mengembangkan pilihan, dan memutuskan tindakan, dalam batas-batas yang diterima manajer.

Sumber :

Munandar, Ashar Sunyoto. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta. Universitas Indonesia

Vroom, VH dan Yetton, PW. (1973). Kepemimpinan dan pengambilan keputusan. Pittsburg: University of Pittsburg.

Yukl, G. A., R. Lepsinger, and T. Lucia. 1992. Preliminary Report on the Development and Validation of the Influence Behavior Questionnaire. in Impact of Leadership. Eds. K. E. Clark.

http://walangkopo99.blogspot.co.id/2015/05/pengertian-kepemimpinan-leadership-menurut-para- ahli.html